第649章 试点工作的困难(5/8)

其次，是观念和习惯的阻力。并非所有人都欢迎“改变”。

一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”。

部分习惯了粗放管理和“大锅饭”的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”、“搞资本主义那一套”。

甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”。

在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：

“洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱这手法是祖辈传下来的，一刀下去多少肉，心里有谱！”

第三，是具体实施中的技术和管理难题。

节能改造需要停部分设备，影响生产计划，如何协调？

新采购的节能灯具、轴承、密封件，质量参差不齐，如何保证效果？

岗位练兵考核的标准如何定才公平合理？

奖励的钱从哪儿出，比例多少合适？

这些看似细微的问题，在实际操作中都可能引发矛盾，消耗大量精力。

在林江厂，就因为更换一台老锅炉的省煤器时与生产调度没协调好，导致屠宰线停了半天，差点造成待宰生猪死亡，厂长急得跳脚，对试点工作组的怨气差点爆发。

此外，还有来自外部的干扰和竞争压力。

试点消息传开后。

其他非试点地区和企业，有的观望，有的说风凉话，也有的暗中较劲，生怕试点成功显得自己落后。

商业部门对肉联厂搞内部考核奖励有看法，担心影响调拨计划完成。

卫生、环保等部门也对改造项目提出了各自的要求和标准，有些甚至相互矛盾，让厂里无所适从。

面对这重重困境，王建国没有气馁，更没有退缩。

多年的基层历练和谨慎性格，让他早已对改革的艰难有充分的心理准备。

他像一名在雷区排雷的工兵，又像一位在复杂棋局中寻找生路的棋手，沉着、耐心而又极其务实地应对着每一个挑战。

他将试点工作组的核心人员，包括从部里和下属单位抽调的几个得力干将分成三个小组。

分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。

他自己则坐镇京城。

但保持与各试点厂和工作组的密切联系，