第5章(1/2)

我的月薪是基本工资八千，绩效提成要等合同回款之后才结算，最快也要两个月以后。

也就是说，这两个月我的收入只够还信用卡的最低还款。

吃饭、房租、水电、交通，全靠以前的积蓄撑着。

而那些积蓄，也快见底了。

六千万的合同，赚得盆满钵满的是恒达精密。

垫钱、跑腿、赔笑脸的是我。

现在连那点垫的钱都不认了。

我躺在床上，盯着天花板。

五年了。

我进恒达的时候什么都不是，一个普通本科毕业的小姑娘，连名片上印的还是“销售助理”。

前两年跟着老销售跑客户，端茶倒水做方案，一笔合同提成分不到几百块。

第三年开始独立跑，第一个大客户就是宋明辉。

那时候鼎盛集团还没跟恒达合作过，宋明辉见了七家供应商，最后选了我们。

不是因为恒达的设备最好，是因为我做的方案最细。

他后来跟我说过一句话：“小林，别的公司给我看产品手册，你给我看的是解决方案。这个差距不是设备的差距，是人的差距。”

那之后三年，鼎盛所有设备采购都指名找我。

去年一千八百万，前年一千二百万，今年六千万。

加起来快一个亿了。

这些数字，恒达精密的每个人都知道。

但似乎没有任何一个人觉得，这跟我值不值得报销八万七有什么关系。

手机响了。

宋明辉的助理小刘发来消息。

“林姐，第一批设备交付的时间确认一下呗，宋总那边催了。”

我看了一眼，没有马上回。

以前这种消息我秒回，因为我把每个客户都当自己的事。

现在呢？

现在恒达告诉我，我花自己的钱请客户吃饭不算工作需要。

那客户的事，算我的工作吗？

我关掉手机，睡了。

第二天上午，公司开了一个全员大会。

钱志国站在投影前面，讲新版费用管理制度。

PPT翻到第七页，标题是“典型案例分析”。

第一个案例，没有写名字，但数据和金额原封不动。

“某销售人员在四个月内产生业务招待费八万七千余元，其中九笔消费超过公司单笔上限，全部无书面预审批，无客户确认函，无部门负责人正式签批。”

全场一百多号人，有一半在看我。

“这是典型的费用管理失控案例。公司不是不鼓励业务拓展，但任何支出都必须在制度框架内进行。先斩后奏、事后补票的做法，是对公司财务纪