第875章 以为懂了(2/7)

从而规避参与者的风险。

这类人往往非常擅长：

开会时“提方向”，不做具体方案；

项目中“说问题”，但回避落地；

事情一出问题，“你们当时怎么没想清楚？”

——一张嘴，似乎他永远比你高一筹，实际他只是永远站在场外而已。

2原因二：社会对“失败”的羞辱太强

当一个社会过于强调结果导向而非探索过程时，人们自然会害怕失败——怕失败就怕尝试，怕尝试就只好“让别人试”。

而一旦别人试错，他还能顺势“批判一番”，获得话语权。

这叫：

用命令规避失败，用总结掩盖空虚。

三、命令的背后，是一种虚构的控制感

有意思的是，这类人往往很“爱总结”：

“我早就说过这样做不行”；

“你这个方法问题很大”；

“这次又验证了我当初的判断”。

这种“事后诸葛式总结”，其实就是在构建一种“我其实很懂”的幻觉。

因为他并没有真的参与完成那个任务，但他可以通过别人的执行结果反推一套理论，再把这套理论贴回到自己脸上，说：

“我一直是高人。”

这种机制叫“后见之明偏差（hdsightbias）”：

一旦知道了结果，就会觉得“我其实早知道会这样”。

这其实是一种认知安慰剂，让人逃避面对“自己并不真的理解问题”的尴尬。

四、不愿意深入指导：因为他其实也不会

你提到这句很关键：

“也不愿意做深入指导，因为自己也不懂。”

这其实正是问题的核心。

我们来构建一个完整的行为链条：

1不懂→

2不敢做（怕暴露）→

3推给别人做→

4表面装懂→

5别人做完后总结一番→

6听起来很懂，其实没干活→

7反复操作，获得虚假自信。

这一整套流